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那里卖西门子CPU222
上海西邑电气技术有限公司是一家专业各类变频器维修、伺服器维修的自动化技术服务公司。 拥有一批经验丰富，技术精湛的高级维修工程师。先进的维修测试设备、良好的服务**得到广大客户的认可与支持，并奠定了良好的企业形象。公司本着先做人、后做事，客户至上的宗旨先后为众多企业厂家修复了各类变频器及设备等。
2019年8月10日，由企业网D1Net举办的CIO夏季沙龙在深圳召开。本次沙龙邀请大中型**企业信息高管出席，聚焦政企数字化转型难点，探寻当代政企在数字化转型道路上的挑战和解决之道。
以下为现场速记。
高俊艳：我给大家分享一下数字化工厂，我从2007年开始就和工厂打交道，还是有一点感悟的。我先介绍一下我自己，我本科是学力学的，研究生是做材料的，我不是做计算机的，但是我后来选择了做计算机，一直都在方正。之前带方正科技方正电脑，我也做过国际医院，设计过，主要的精力是在方正PCB，之前我一直做IT，我们是信息化部，后来变成了流程与智能化中心，我也管过一段供应链，现在我不管IT，也不管供应链，主要是做老板的助理。因为整个方正PCB在扩容，大家知道中美贸易，我们这个行业需要大量的产能贡献出来，我们之前已经布局了，**阶段，我一会儿会讲，也花了一些时间，在和西门子咨询做数字化工厂。
今天与大家稍微分享一下，我们这一部分，因为是从2003年进入PCB产业，大家知道PCB，每个人都用手机，除了汽车的话，主要是用在云、管、端，云，就是服务器;管，通讯产品所有的基站，5G、4G、2G、3G;端，手机，腕表，所有的穿戴，未来的汽车，所有的孔里都有可能全部打印的都是电路板，不一定用现在的生产方式，有可能是3D打印。大家知道，现在自动驾驶，汽车从机械部件到电子部件的转换，原来好象是60到40，现在已经是倒过来的，你的电子部件比机械部件更多，不光是汽车，以后所有的东西慢慢会朝这个方向去走，所以PCB的用量，说实话现在暴涨。
PCB行业，虽然是这样的情况，但因为它跟别的行业一样，因为刚才我看也有美的的，我觉得是白色家电的5-10年前，我们低端和终端的产品，从卖方市场已经到买方市场，竞争非常激烈。方正走的路线是高端市场，因为我们的客户都是大客户，都是高端的客户。因为我们方正可能是因为国企，国家的定位也不允许我们卖大饼走低端路线。
PCB是按单生产的，信息化趋势就不说的，因为现在大家走的路都是一样，前中后台。信息化部分说一下，信息化已经成为一个业务了，我今天与大家分享的，不是分享IT技术是怎样的，而是做了数字化，需要的是综合能力，整个的公司需要综合的、全体的倾公司之力做的，不是一个IT部门能做的了，非常需要能力，需要的知识也非常广阔。我会和大家从这个角度分享。
首先从大的供应链来看一下，我们回到本初，到底怎样的制造是数字化的制造。这是我在网上看的，大家可以在网上百度一下，数字化，信息技术局域网，生产过程自动化。其实大家可以看一下，虽然说只有这三个，但从办公网扩大到工程网，工程网到底该怎么做，这部分的事情还是比较多的。生产过程自动化，自动化的标准，怎样才算是自动化，自动化的覆盖率到底有多大，怎样评判公司是否是自动化，这点大家都要非常清楚。
制造，我们如果是IT，会想到，那我是不是上MES、ERP就行了?其实从根本的角度上看，数字化制造，**是以设计为中心的，因为产品都是设计出来的，*二是以管理为中心，*三是以制造为中心。之所以可以看到这个，大家如果详细地去看，如果你真的要做一个数字和工厂，你要从设计到管理、到制造执行，整个是打通的，而现在很多是你的品质没法**的，为什么?因为你从设计的时候，设计一个A，可能制造出来的是A’，整个的成本都会上去，因为你会有很多质量控制。有的时候这个部分，我们方正、我走访了很多企业，这个部分打通的话，整个企业的效率会上去很多。现在大家一讲到IT，就想到上一个MES，如果你和前端的设计没有打通，其实你做的整个还是有问题的，讲来讲去，不管是设计还是到管理，还是到制造，这三个方向都要打通。
大家会看到蓝色的部分，有一些系统也不是完全是IT负责的，有的系统是业务部门负责的，是工具类的，刚才讲到AI，其实我觉得IT是一种横向的整合，比如说AI是一个纵向的深入，恰恰这种纵向的深入，一些工具类的东西，特别是有一些工控的部分，之前IT是不关注的。
刚才讲的都是大的理论和认识，在这些大的理论和认识上，主要说一些案例，与大家分享一下。我们认知升级了之后，我们的行动是怎样变现的。要想作为一个数字化的工厂，前提是公司的战略要明确，你的商业战略、产品战略、研发和品质管控的战略、供应链战略，我在这里之所以把人才战略写上去，涉及到数字化工厂，人才战略是非常重要的。我刚才讲到，你要做一个数字化工厂，数字化完之后，你整个需要的氛围，比IT大得多，你的人才如果不具备这个能力，你是很难做的。人才需要的能力，要有战略思维能力、业务部与IT结合的能力，如果只是有IT的能力，要去做数字化是非常难的，因为做数字化要精益化配合，如果不是数字化出来，你把原来的模式变成一个数字化是没有意义的，这需要很多人有战略思维的能力、产业思维的能力、商业思维的能力，刚才讲的那个AI是要有模型的，只是有数据，你把数据治理了，你不知道指标、不知道模型也是没有用的。管理思维的能力，也是变的和之前不一样了。之前我们做普通工厂，可能你的普工就是送板子、干体力活，真正变成数字化工厂之后，看看我们行业里，有一家工厂，他在中国大陆，是不准看的，但我们是偷着进去看的，人家的工人全穿着白的短袖，就像药店里的医生那样，穿着大褂，整个工厂一点儿跑冒滴漏都没有。我们整个工厂都觉得好象一进去还要穿个拖鞋，还要换鞋。人家不用，日常的鞋就行，整个工厂一点儿味儿也没有，一点儿召蝇也没有，这也是数字化工厂的一个环节，是绿色环保的。讲这个是什么意思呢?整个不是IT单向，只是IT技术能力就可以做一个数字化、甚至是智能化的工厂，其实是需要综合的，需要鼎力的，各个部门全力配合，整个思维要有改变。
我之所以讲人才战略，我们公司认识到这个之后，就在行动变现上，比如说对我来说，我们公司就派我去看了各种各样的公司，甚至于去德国出差，考察整个数字化工厂、智能化工厂，到底什么样才算智能化，我们在考察过程之后，把德国电信拉过来，给我们公司的中高层都讲了三天，如果你想建一个数字化工厂、智能化工厂，你需要怎么做，你需要做到什么程度才会变成这样的工厂，需要的途径是什么。我们在建新工厂的时候，也不是自己蒙着头去建的，而是和西门子做一些规划，按照这个规划的路径逐步建。个人交流部分，我们也是看很多智能化流程与数据，精益生产的企业架构，从整个IT扩展到整个管理层的角度上来。
刚才讲的是管理思维，各种各样的能力之后，整个数字化需要从IT到OT，甚至于AI，除了横向的纵向的每一个部分，还有管理的，整个我们需要的技术和传统的IT相比也有非常大的变化。因为我们是一个多设备的，全部都是设备生产的，我们做工业网的时候，涉及到边缘计算非常多，因为没有边缘计算基本上没法支持我们工业设备交互的整个动作。在这个过程当中，我们把之前的信息化部一个部门扩成三个部门，扩了流程和数据部、自动化部，我们对流程和数据部、自动化部具体需要什么样的人才，需要干什么，也都有定义。我可以和大家分享，有一次我在一个群里，那个群里的CIO非常苦恼。你说设备的电脑，我们管不管了?好多CIO说，不能管，你管了之后，那你的事大了，设备成天地运行，你可烦死了。我明白他的困惑，当你做了数字化工厂之后，你的IT不管设备的电脑，但你设备部一定要具备IT的知识或者OT的知识，这个知识架构，不管是谁管，不重要，但你需要这样的人才。这个部分，谁管，不重要，必须要有一块职能是有人管。
刚才讲的是人才战略，因为意识要提高，你要明白要做什么，有哪些改变，做的这个事情需要什么样的人，有了这些人之后，我们还能做什么。像商业战略、产品战略、研发和品质管控战略，你没有数字化工厂，普通的工厂、传统的工厂也在做，没有大战略，我有小战略。没有战略，我有想法，我都还是知道的。供应链战略，这一部分，如果你想去做数字化工厂，首先你要把供应链战略搞清楚，把你的供应链先做好。很多人一上来就想先去做工业互联网，先去做工厂，其实你的供应链都非常不稳定的话，说实话，你整个工厂再做也是没用的。刚才说的前端，你的设计、管理是要清楚的。
供应链部分，这个图是一个标准的图，在这个图中大家可以看到，供应链无非就是计划、采购、交付，还有一部分可能会有退回，整个要把这个体系运作起来，为什么把计划放在上面呢?可能大家一提到计划，很多人谈到的都是生产计划。但是，如果你想要做一个数字化工厂，那你的工厂整个要以客户为中心，以客户的需求，以计划来驱动整个工厂，在这个过程当中，每一个部分都挺大的，讲起来都可以讲好久。我做过供应链，我和大家分享一下，以采购为例，看我们怎么整理供应链部分。
站在一个供应链角度看采购，不是以传统的方法看采购，传统的方法认为采购就是谈价格的。但我们去看，采购的**要务是明确需求与规划供应。你全年到底要买多少东西，你必须要清楚。你每个月要买多少东西，其实你是要清楚的。你到底要买什么，你要清楚。中美贸易，华为肯定有切身之痛，你想，美国突然就不卖给你，如果他们之**点儿都没有规划，一点儿都没存，会怎么样?在这次当中，不单是华为，有一个朋友说自己一个月都没有睡觉。为什么?芯片没了。所以这部分，你的采购是不是有钱就能够把所有东西都买来?不是，所以大家一定要明白，采购如果站在供应链的角度，需求和规划供应是**要务。第二要务才是采购策略和履行，之前大家看到的都是把采购策略和履行放到一个非常重要的地位，但从整个供应链角度来看，需求和规划供应是非常重要的，为什么这么说?这是我们方案做的，我们在整个的过程当中，我们用价值链理论，因为我没有办法把整个价值链画出来，我只是在这里给大家看一下。这是我们供应链分析之后得到的结果。整个的采购按照之前是一个封闭的结构，是不允许各个部门去参与的，但我们恰恰相反，我们把采购整个打开，整个市场要参与，整个的需求要清楚。我们建议方案，整个工厂和市场采购，我们整个是有这样的规划需求方案，每个部分都需要及时更改。因为我们的料有不同的料，涉及到不同的料会有不同的方法，要**制。最后一个是系统的支持，我为什么会在这里与大家分享这个，我曾经说过一句话，等我转到业务之后，我觉得IT不重要了。其实不是说IT不重要，大家可以看到在这个里面有四条，到*五条才看到系统的支持。前端不清楚，系统虽然已经做了，但说实话，你对前端的支持，我上次和一个老板聊到，那个老板非常痛苦地跟我讲，我们的系统非常脆弱，客户有一点点变化，我们的系统都崩掉了。不是说系统脆弱，而是前端的整理机制，每个板块的策略，甚至是他自己的问题是没有解决的，所以他认为是系统脆弱，实际上是他的业务相对比较脆弱。
需求和规划供应会比较重要，其实这个不用强调，因为这是采购的强项，采购较会做的就是这些活儿，怎么管供应商，但我刚才为什么强调需求和规划供应，现在说实话不是你有钱就能买到东西的时候，也不是我买东西，我就是甲方，你卖东西，你就是乙方的时刻了，现在互联网的时代，甚至于现在大聚集的时代，我们变成了一个平等甚至是倒过来的时代，卖东西的是甲方，买东西的是乙方，在这个过程当中，传统的粉饰都是需要重新去分析、重新去讨论、重新去改变的。同样在这个部分，我们要把工厂引入进来，刚才讲到工厂要给出，你在供应商那里是老几，你要搞清楚。你的品质是怎么样的，也要搞清楚。不要以为你在供应商那里是**，其实你真的去调查，你真的是一个老小，供应商随时能够把你断货。所以供应市场的分析、供应战略、供应商的管理、供应商的考核、材料的适用机制，在这个过程中，我们一定要站在平等的角度，把整个供应商重新看、重新纳入整个体系中。
采购履行，我们在这个过程当中会把所有的物料，原来大家认为没有计划，想怎么买就怎么买。现在我们把它剥离了，你下单不要放在采购那里，业务控制去下单好的，这样逼着采购必须把策略和价钱谈好。不能是物控去下单的时候，还不知道这个物料要多少钱，或者是要买多少，我们把这个问题落实到系统里之后，看起来是简单的，但这种下单已经和传统的下单不一样了，整个采购真正的职能已经发生了改变。
把两个流程合成一个，什么是价值流?就是流程较短、管理较简单、参与的人较少，我们虽然说整个产能或者是整个工厂在扩大，但我们在这个过程当中，从6000人减到4000人。
采购支持，之前大家关注采购支持比较少，我们在这部分也重新整理，因为前端业务都有改变的情况下，整个官物物流、对账付款、业采一体化，全部都会有变化，因为人员、管理流程都有变化。
刚才和大家分享只是举一个例子，我们不单是对采购，我们在这个过程当中，对计划，甚至是对整个那张图里每一个部分都进行了价值流梳理，在价值流梳理的过程当中其实就可以看出来，刚才还在问你数据治理是怎样的，在这个过程当中，你会看到，所有的管理流程、管理的思路、甚至你的IT系统，原来注重的是下一个采购单，原来是以订单为驱动，现在各个部分全部以计划为驱动，以前是管理为驱动，那整个系统也要支持，管理的目标、KPI全部都在改变，这一部分是我们受益的一个部分。
我们刚才是在供应链上去看，前段时间我们和西门子做了一个咨询，这张是西门子的图，我们和西门子咨询的主要是制造部分，制造精益化、自动化、信息化，刚才说到信息化已经不重要，在这个咨询项目里我们总共做了6个月，咨询项目里整个工作量信息化只占20%，有80%的工作量都是在精益化和自动化上，因为要建一个工厂。之所以谈这个，想要建一个数字化工厂，再也不是举IT之力，只是技术能帮他做好的，不是这样的。还有一个是我上一套系统就能够解决所有问题，也不是这样的，一定要从精益化、自动化上想好，信息化再辅助。
我们在这个过程当中也制定了一些规则，我们制定了价值链一体化规则、数字运营决策的一些原则，生产排程，经营生产质量过程，和设备互联互通，资产有效管理，这些原则都制定在有明细的每个准则到底做到什么样的程度。
我们没有把西门子给我们的规划拿出来，这个还是我们原来的，大体上都是这样的，我们倡导的就是内协外连，内部各个部门都要协同，跟外部全部都要连在一起。
这部分跟平常没有什么区别，都是一样的，其实当你做到整个前面业务都清楚之后，你后面上系统，说实话，你只要上一个数据量级和你相等的，数据能够支撑，你上个什么量级都差不多了。但大家要有一个原则，要分清系统。因为前两天有一个汽车的和我交流，他们是做汽车研究所的，他们发现汽车行业计划做的不好，所以就上一个APS系统，他在群里问谁上过，我说我们家上过，所以我们俩就交流了一下。他说，我也考察了。我问，你考察了谁，哪一家?他说，我考察了金蝶。然后我就没太说话的，APS，ERP，其实不是流程系统，是一个大数据系统。说实话，大数据系统，我还没听说金蝶擅长的。我想说的意思是，大家一定要从本质上搞清楚，你的技术本质上是什么，我说出人家公司名字，不太好，我只是想表明，你一定要明白你上这个系统，本质上的技术是什么，你要搞清楚，你要找这种公司，甚至是你的硬件、软件配置、你的人员都是不一样的了。
这是自动化的标准，我们判断怎样才能达到什么样的程度。因为介于整个公司旧有的情况，我们做了这么多，有一些还没有给大家展示工厂里的东西，其实我们也就3.0贴边，我们的旧工厂改造，做不到那么高级，就算我们的建新工厂也做不到真正的4.0。这部分之所以和大家在这里说，主要想表达什么意思呢?就是说数字化其实没有大家想的那么简单，只要做数字化，一定要明白工厂是要利润的，一定要看效益，哪一部分更见效益，可以做一个大规划，从一个更见大效益的部分做起，对你们家来说，你是供应链改革更快，还是数字化精益化更快，找一些典型去做。你不做规划也不行，不做规划，整个会比较乱。
信息化系统的规划，刚才已经有了，这个就不讲了。
我跟大家的分享，因为我自己的经历，我已经慢慢从IT转到供应链，甚至现在转到了管理。像我们做西门子那个咨询，我就相当半个厂长，牵着他们的生产总监、智能化总监、工艺总监，作为总经理的助手建这个工厂。所以给大家讲的就不是IT的具体的技术，因为如果让我三年前讲的话，我给大家讲的肯定是系统，我看了哪些系统、MES考察了哪家、APS上的谁家，但我们从2012年走到现在，真的也是切肤之痛，前端没有整理，倒过来还是要整理的，所以与其这样，还不如先去整理前端。
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1、西门子创业投资公司
西门子创业投资公司 是西门子股份公司旗下的创业投资机构。SVC的目标是寻求有助于增强西门子核心业务实力的新兴技术和创新技术，并为其提供资金，尤其是在具有长期发展潜力的行业领域，包括能源和环境保护、自动化与控制、工业和公共基础设施、医疗解决方案等领域。
2、西门子楼宇
西门子楼宇科技（SIEMENS）公司是西门子集团旗下的一员，共设有六个业务部门。这六个业务部门结合自身的技术，应用**以及接近客户的网络，根据客户的具体要求，为他们提供较合适的方案，无论是完整的系统，还是度身订做的解决方案，或是零部件。
3、西门子电机（中国）有限公司
西门子电机（中国）有限公司是西门子在中国的独资企业，位于江苏省扬州市，占地面积为12.5万平方米。
4、苏州西门子电器有限公司
苏州西门子电器有限公司（SEAL）作为合资公司成立于1994年，于2001年转为外商独资企业，是德国西门子公司的全资子公司。公司主要生产3TF接触器，3TS，3TB接触器，3UA热过载继电器，3TH接触器式继电器，3TD机械连锁可逆接触器， 3VU，3VL塑壳断路器，3WT，3WL 空气断路器，3SB按扭及指示灯，低压电气柜，4EU电抗器，4BU变压器等。
5、西门子变压器（武汉）有限公司
西门子变压器（武汉）有限公司是由西门子（中国）有限公司投资，西门子输配电集团旗下专业设计和制造输变电产品的独资公司，是西门子在中国的*三家变压器制造企业，也是西门子在湖北省投资的**家制造业企业，拉开了西门子在中部地区建立电力设备制造基地的序幕。
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